在臺北投資公司“三難”解放思想大討論活動中，結(jié)合自身崗位與上元公司2025年責任目標，我深感在當前復雜嚴峻的形勢下，唯有以變革為動力、以創(chuàng)新為引領(lǐng)，才能突破困境，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

新上元整合后面臨諸多挑戰(zhàn)，人員冗余、負債沉重、營收利潤微薄、政策優(yōu)勢不再、市場持續(xù)低迷。然而，我們?nèi)粤⑾氯陮崿F(xiàn)1億產(chǎn)值、工程利潤超千萬、力爭收支平衡的目標。這一目標的達成，離不開對黨的二十屆三中全會精神以及集團黨代會、職代會精神的深入學習與貫徹，只有領(lǐng)悟精神實質(zhì)，秉持改革精神，才能攻堅克難。

穩(wěn)固業(yè)務(wù)根基，筑牢發(fā)展基石。市政業(yè)務(wù)作為公司發(fā)展的強大基礎(chǔ)，2025年設(shè)定了5000萬的目標任務(wù)。我們將持續(xù)聚焦市政雨污水、城市家具、道路維修三項主業(yè)，尤其以城市家具為主導，力求全年突破1000萬元。同時，重視往年工程審計工作，確保每月實現(xiàn)200萬元收入，全年累計達2400萬元。積極推進市政施工機械化進程，全面實現(xiàn)自營，進一步提升資產(chǎn)保值增值能力與經(jīng)濟效益。

房建業(yè)務(wù)作為上元公司的老牌業(yè)務(wù)，主要承擔集團內(nèi)部項目。2025年將緊密圍繞集團全年投資計劃，精準對接，全力實現(xiàn)全覆蓋，確保完成3000萬的目標任務(wù)。在做好內(nèi)部服務(wù)的同時，積極開拓外部市場，瞄準公共平臺、新能源產(chǎn)業(yè)、市屬國有企業(yè)、鋼纖維項目等領(lǐng)域，探索多元化合作模式，拓寬業(yè)務(wù)渠道，打造房建新品牌。

物業(yè)業(yè)務(wù)是在車間關(guān)停后，為安置轉(zhuǎn)崗人員設(shè)立的項目，目前每年虧損近90萬元，主要源于人員工資支出過高。我們將通過推行項目承包制及減虧舉措，優(yōu)化運營管理，力爭實現(xiàn)收支平衡。

外拓項目部肩負全年2000萬的目標任務(wù)，同時確?；乜盥蔬_到90%以上，利潤率達到10%。在建材銷售方面，以銷售帶動工程拓展，深化與中建八局的合作，同時拓展鋼結(jié)構(gòu)、裝修裝飾等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，將業(yè)務(wù)范圍拓展至日照、棗莊、徐州等地。鼓勵業(yè)務(wù)人員開展個人承包及待崗創(chuàng)業(yè)，激發(fā)員工積極性與創(chuàng)造力。

降本增效，盤活資產(chǎn)，提升運營質(zhì)效。主動與資產(chǎn)部門對接，制定庫存清理計劃，力爭一年內(nèi)消除現(xiàn)有庫存。一方面通過業(yè)務(wù)渠道對外銷售，另一方面對可利用物資進行切割改造，應(yīng)用于現(xiàn)有項目，同時將騰出的場地對外出租，實現(xiàn)資源的最大化利用。

全面盤清資產(chǎn)，對車間、機械設(shè)備、辦公用房、生產(chǎn)用房等進行逐一清查，制定年度處置計劃，按照時間節(jié)點對閑置、報廢資產(chǎn)進行報廢處理或?qū)ν獬鲎猓行p輕資產(chǎn)折舊負擔，增加公司收入。 嚴格控制公共支出，通過切斷車間供水主閥門、增加截止閥等措施，減少水資源浪費；積極與供電部門溝通協(xié)調(diào)，降低上元電容及最低消費標準，切實解決維護費用高和水電支出高的問題。

創(chuàng)新克難舉措，激發(fā)發(fā)展活力。出臺激勵辦法，充分調(diào)動員工的積極性與創(chuàng)造性，對在業(yè)務(wù)拓展、降本增效等方面表現(xiàn)突出的員工給予物質(zhì)與精神獎勵，營造良好的工作氛圍。推行項目部承包制，明確項目部的責任與權(quán)利，賦予其更大的經(jīng)營自主權(quán)，激發(fā)項目部的內(nèi)生動力，提高項目運營效率與經(jīng)濟效益。發(fā)動全體職工承接工程，充分挖掘員工的人脈資源與業(yè)務(wù)能力，形成全員參與、共同發(fā)展的良好局面，為公司業(yè)務(wù)拓展注入新的活力。

在新的一年里，我們將以堅定的信念、飽滿的熱情、創(chuàng)新的思維和務(wù)實的行動，積極應(yīng)對各種挑戰(zhàn)，努力完成全年目標任務(wù)，為公司的發(fā)展貢獻力量。

（上元公司）

撰稿：趙陽

校對：房金鶴

責任編輯：武傳兵